2024 übernahm die indische Suprajit Group die SCS-Gruppe, einen Spezialisten für Bowdenzug­systeme mit Werken in Deutschland, Polen und Marokko. Für mich bedeutete das einen Rollenwechsel: Nachdem ich den Investoren­prozess als CEO von SCS verantwortet hatte, übernahm ich als Geschäfts­führer der Suprajit Germany GmbH die Integration – organisatorisch, operativ und kulturell.

Rund 1.500 Mitarbeiter, drei Länder, zwei Unternehmens­kulturen von zwei Kontinenten. Integration ist die Phase, in der sich zeigt, ob eine Transaktion ihren Preis wert war. Sechs Erfahrungen halte ich für entscheidend.

1. Das Closing ist die Startlinie, nicht das Ziel

In vielen Transaktionen ist die Energie bis zur Unterschrift enorm – und danach erschöpft. Dabei beginnt mit dem Closing erst die Arbeit, die den Wert schafft. Ein Integrations­plan mit klaren Zielen, Verantwortlichen und Meilensteinen muss vor dem ersten Tag stehen, nicht danach.

2. Verantwortung braucht Namen

Unklarheit ist in der Integration teurer als manche falsche Entscheidung. Wer entscheidet über Einkauf, Investitionen und Personal? Wer berichtet an wen? Diese Fragen müssen in den ersten Wochen beantwortet sein – und zwar für jede Ebene, nicht nur für die Geschäfts­führung.

3. Kultur ist kein weiches Thema

Unterschiedliche Unternehmens­kulturen zeigen sich nicht in Leitbildern, sondern im Alltag: wie Entscheidungen vorbereitet werden, wie offen Probleme angesprochen werden, wie berichtet wird. Gegenseitiges Verständnis entsteht durch persönliche Begegnung und gemeinsame Erfolge – nicht durch Präsentationen.

4. Strukturen mutig vereinfachen

Eine Integration ist die beste Gelegenheit, Strukturen grundsätzlich zu hinterfragen. Bei der Suprajit Germany GmbH haben wir die Overhead- und Strukturkosten um mehr als die Hälfte gesenkt – durch eine organisatorische Neuausrichtung und konsequente Vereinfachung, nicht durch Kosmetik.

5. Operative Exzellenz als gemeinsame Sprache

Kennzahlen, Shopfloor-Management und Lean Manufacturing schaffen eine Sprache, die über Länder- und Kulturgrenzen hinweg verstanden wird. Im Werk in Marokko haben wir die Produktivität um mehr als 20 Prozentpunkte gesteigert – durch operative Exzellenz, Führungskräfte­entwicklung und eine konsequente Steuerung über wenige, klare Kennzahlen.

6. Kunden und Mitarbeiter nicht aus dem Blick verlieren

Während intern umgebaut wird, erwarten Kunden pünktliche Lieferungen und gleichbleibende Qualität. Wir haben in dieser Phase die internen und externen Qualitätskosten deutlich gesenkt, den operativen Cashflow verbessert und neue Kunden­programme gewonnen. Das gelingt nur, wenn die Mitarbeiter wissen, wohin die Reise geht. Offene Kommunikation ist in der Integration Pflicht, nicht Kür.

Fazit

Eine Post-Merger-Integration ist Führungsarbeit in Reinform. Sie verlangt Klarheit, Tempo und Respekt vor dem, was beide Seiten mitbringen. Wer sie als Verwaltungsaufgabe begreift, verschenkt den Wert der Transaktion. Wer sie als Chance für einen Neuanfang nutzt, kann ein Unternehmen stärker machen, als es vorher war.

Über den Autor

Friedemann Faerber ist Geschäfts­führender Gesellschafter der FAERBER Verwaltungs­gesellschaft mbH in Stuttgart. Der Diplom-Ingenieur war über acht Jahre CEO international tätiger Automobil­zulieferer und fast neun Jahre Restrukturierungs­berater. Heute steht er Industrie­unternehmen als CEO und Geschäfts­führer zur Verfügung – dauerhaft, auf Zeit oder im Beirat.

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