Wie baut ein Mittelständler mitten in einer Pandemie innerhalb weniger Monate ein neues Werk in Nordafrika auf? Diese Frage wurde mir seit der Eröffnung in Tanger oft gestellt. Die ehrliche Antwort: nicht durch Hektik, sondern durch Klarheit.

Ein Produkt, das sich kaum automatisieren lässt

Bowdenzüge kennt jeder vom Fahrrad – als Brems- oder Schaltzug. Im Auto stecken sie überall dort, wo mechanisch etwas bewegt wird: beim Umklappen der Rückbank, beim Öffnen von Tür, Motorhaube oder Tankdeckel. SCS Stahlschmidt Cable Systems liefert solche Systeme an Automobil­hersteller und Zulieferer.

Das Kabel allein ist dabei nicht das Produkt. Wir liefern komplette Systeme mit Befestigungen, Dämpfungselementen und Anbauteilen – und das bedeutet viel Montage von Hand. Für einen vergleichsweise geringen Umsatz braucht man viele Menschen. Die Personalkosten entscheiden in diesem Geschäft über Erfolg oder Misserfolg.

Unsere Werke in Polen und Ungarn, seit Anfang der 2000er-Jahre in Betrieb, standen genau hier unter Druck: Die Löhne stiegen Jahr für Jahr, die Marktpreise für unsere Produkte sanken. Wir mussten entscheiden, wie wir dauerhaft wettbewerbsfähig bleiben.

Warum Marokko?

Wir haben mehrere Länder verglichen. Die Kosten waren wichtig – im Vergleich zu Osteuropa liegen die Lohnkosten in Marokko bei rund einem Fünftel. Den Ausschlag gaben aber mehrere Faktoren zusammen:

  • Politische Stabilität. Unsere Kunden achten genau darauf, aus welchem Land sie beliefert werden. Ein zweites Standbein in China sorgte zusätzlich dafür, dass wir nicht von einem einzigen Standort abhängen.
  • Logistik. Der Hafen Tanger Med, der größte am Mittelmeer, liegt rund 20 Minuten vom Werk entfernt. Von Tanger aus beliefern wir Kunden in Europa, Nordamerika und Mexiko.
  • Energie. In den ersten zwei Jahren hatten wir keinen einzigen Stromausfall – und Marokko erzeugt einen hohen Anteil seines Stroms aus Wasser, Sonne und Wind. Für die CO₂-Ziele der Automobil­hersteller ist das längst ein echtes Argument.
  • Investorenfreundlichkeit. In der Freihandels­zone hatten wir einen festen Ansprechpartner – von der Firmengründung bis zur Organisation des Baus. Bürokratie, wie wir sie kennen, haben wir dort kaum erlebt.
  • Menschen. Ein gutes Netz an Universitäten und Ausbildungs­stätten und ein strukturiertes System, um neue Mitarbeiter einzuarbeiten und zu qualifizieren.

Tempo entsteht durch Klarheit

Im Herbst 2020 fiel die Entscheidung für Marokko, im Dezember starteten wir die Investition offiziell, im Februar 2021 begann der Bau in der Tanger Automotive City. Ein halbes Jahr nach dem Start stand die erste Ausbaustufe mit rund 9.000 Quadratmetern einschließlich Verwaltungs­gebäude, und rund fünf Monate nach dem Spatenstich lief die erste Produktion. Seit Anfang 2023 ist die gesamte Fläche fertiggestellt.

Am 22. Juni 2022 wurde das Werk im Beisein des marokkanischen Industrieministers Ryad Mezzour und des deutschen Botschafters offiziell eröffnet. Auf einem Grundstück von 21.400 Quadratmetern entstand mit einer Investition von 107 Millionen Dirham Platz für bis zu 1.075 Arbeitsplätze.

Das erste Beeindruckende für mich war, dass bereits sechs Monate später die erste Phase der Fabrik stand.

Dieses Tempo war kein Zufall. Es entstand, weil die grundlegenden Fragen früh entschieden waren – Standort, Produktumfang, Reihenfolge der Verlagerung – und weil alle Beteiligten wussten, woran sie sind.

Fünf Lehren für Mittelständler

  1. Früh entscheiden – und dabei bleiben. In Projekten geht die meiste Zeit nicht beim Bauen verloren, sondern beim Zögern. Eine klare, sauber begründete Entscheidung spart Monate.
  2. Partner vor Ort ernst nehmen. Ministerium, Freizonenbetreiber, Außenhandelskammer und Förderbank: In unserem Fall hat die DEG die Finanzierung über ihr Programm AfricaConnect unterstützt. Ohne diese Partner wäre das Tempo nicht möglich gewesen.
  3. Menschen vor Maschinen. Ein Werk ist erst dann ein Werk, wenn Menschen es beherrschen. Qualifizierung, Einarbeitung und der Aufbau lokaler Führungskräfte gehören von Anfang an in den Projektplan – nicht erst in die Anlaufphase.
  4. Kunden und Qualität vom ersten Tag an mitdenken. Jede verlagerte Linie muss beim Kunden neu freigegeben werden. Wer Bemusterung und Rezertifizierung früh plant, vermeidet Lieferrisiken.
  5. Fokus statt Standort-Romantik. Ein Mittelständler kann sich kein Netz aus vielen kleinen Werken leisten – jeder neue Standort bringt Komplexität und Fixkosten. Besser ein starker, gut geführter Standort als drei halbe.

Und heute?

Ende 2023 arbeiteten in Tanger bereits mehr als 500 Menschen; die Zielgröße lag bei rund 1.000. Seit 2024 gehört das Werk zur indischen Suprajit Group; die Integration in den neuen Konzern habe ich bis 2026 als Geschäfts­führer der Suprajit Germany GmbH verantwortet. 2025 wurde ich für den Aufbau des Werks als einer der Preisträger des ersten HANNOVER MESSE Africa Leadership Awards ausgezeichnet.

Für mich bleibt vor allem eine Erkenntnis: Marokko ist für deutsche Mittelständler keine exotische Option, sondern eine ernsthafte Alternative – wenn man die Entscheidung gut vorbereitet und sie dann konsequent umsetzt.

Quellen

Über den Autor

Friedemann Faerber ist Geschäfts­führender Gesellschafter der FAERBER Verwaltungs­gesellschaft mbH in Stuttgart. Der Diplom-Ingenieur war über acht Jahre CEO international tätiger Automobil­zulieferer und fast neun Jahre Restrukturierungs­berater. Heute steht er Industrie­unternehmen als CEO und Geschäfts­führer zur Verfügung – dauerhaft, auf Zeit oder im Beirat.

Zum Profil